Под кадровой политикой понимается комплексный подход к работе с персоналом туристического предприятия, состоящий из определенного набора элементов, соответствующих различным стадиям работы с кадрами, направленный на удовлетворение потребностей организации для достижения максимальной эффективности ее деятельности .
Основные направления кадровой политики представлены на рис.1.2.
Основным содержанием такой кадровой политики будет являться обеспечение туристического предприятия высококвалифицированной рабочей силой, включая планирование, подбор и расстановку кадров, высвобождение, анализ текучести кадров; карьерный рост работников, профессиональная адаптация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации; совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты . Известно, что российская экономическая среда характеризуется как глубоко неопределенная, что в целом вызывает соответствующие сложности в определении экономического поведения предприятий. Конкретно это вызывает трудности с разработкой всех видов стратегий развития туристического предприятия. Это имеет отношение и к кадровой политике туристического предприятия. И, к сожалению, как показывает анализ формирования кадровой политики на российских туристического предприятиях в столь нестабильных условиях, традиционно этот вопрос решается путем принятия одного из следующих управленческих решений :
увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в работниках, просто наберут новых;
никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию в расчете на то, что через определенное время численность достигнет соответствия с действительной потребностью (политика невмешательства);
сохраняют наиболее квалифицированную и экономически мобильную активную часть персонала, но увольняют менее квалифицированную часть работников, набор которых на рынке труда в короткие строки не вызывает трудностей;
значительную часть рабочей силы не увольняют, а временно задействуют на малых туристического предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто не свойственной основному профилю;
увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости или занятости работников на несвойственных работах.
Подытоживая настоящий раздел, следует подчеркнуть превалирование оперативного стиля в управлении персоналом предприятий.
Немаловажным элементом кадровой политики и управления персоналом является оценка эффективности функционирования этой подсистемы менеджмента. Прежде всего, необходимо отметить многофакторность оценки и трудности в определении долевого участия каждого фактора.
По нашему мнению, эффективность функционирования системы управления персоналом правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности компании в целом. Отметим, что в настоящее время единый подход к оценке такой эффективности пока не сформирован. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием компании. И, соответственно, методика оценки должна быть основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем.
В работе достаточно подробно рассмотрены существующие методики оценки всех указанных подсистем . При этом не исключается возможность использования такого инструментария как вопросник. Проведенный анализ существующих подходов к оценке эффективности функционирования системы управления персоналом позволяет высказать мнение о том, что правильно реализованный подход к оценке эффективности системы управления персоналом позволит компании получать достоверные данные для построения и дальнейшей корректировки кадровых стратегий, отвечающим нуждам компании и интегрированных с общей стратегией развития.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний . Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Основные причины возрастающей роли развития персонала следующие:
возрастание роли человека на всех уровнях организации;
инновационная способность, творчество, риск становятся необходимыми компонентами практики управления
усложнение самого менеджмента;
увеличение конкуренции и потребности в снижении издержек.
Цели развития персонала состоят:
в адаптации к изменяющимся условиям производства посредством обучения и переподготовки;
в удовлетворении потребностей личности в стремлении к постоянному изменению и росту посредством карьерного продвижения;
в полном раскрытии задатков и способностей личности;
в предоставлении равных возможностей для развития всех сотрудников организации, независимо от пола, расы, возраста и физических недостатков для повышения результативности и эффективности работы организации, повышению удовлетворенности самих работников и получаемого ими вознаграждения, то есть привести к всестороннему совершенствованию их деятельности и деятельности организации в целом.
Система развития персонала - целенаправленный комплекс мер, включающих профессиональную ориентацию и адаптацию работников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала и работу с кадровым резервом организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития .
Очень важно привести в соответствие с современными требованиями организацию обучения руководящих работников и специалистов организации. Если организация хочет "выжить", иметь конкурентоспособный персонал и повышать эффективность своей деятельности в новых условиях хозяйствования, то ей необходимо разрабатывать четкую кадровую политику обучения работающих в ней сотрудников.
Цель обучения - обеспечить увеличение совокупного конкурентоспособного потенциала организации и качества персонала посредством освоения новых знаний техники и технологии, методов управления, учитывая интересы будущего.
Виды обучения:
1. Подготовка - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, получение в результате обучения совокупности специальных знаний, умений и навыков.
2. Повышение квалификации - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или должности.
3. Переподготовка - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда или овладением новой профессией.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации способствуют решению следующих проблем организации:
своевременность адаптации и приспособления производства к новым условиям работы;
углубление и усовершенствование знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик персонала, необходимых для успешной работы организации и развития ее конкурентных преимуществ;
удовлетворение потребностей персонала, связанных с самореализацией и развитием.
Цель обучения при подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала состоит в приобретении ими определенных качеств, способствующих повышению эффективности труда персонала.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач :
• достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
• устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;
• исключение закрытости процесса управления карьерой;
• изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.
Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения .
Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап — этап продвижения — продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап — этап завершения — длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.
Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.
Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом определяется системой служебно-профессионального продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает тактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно-профессионального продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.
Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры :
• повышение в должности или квалификации.
• перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,
• понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,
• увольнение из организации.
Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:
• составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,
• предварительный выбор состава кадрового резерва,
• сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,
• формирование текущего резерва кадров.
Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.
Есть еще одна важная задача профориентации - содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами, возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут, созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей |илы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.
Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей, и интересов. Задачи профориентации - информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности
Можно выделить систему профессиональной ориентации, которая включает:
профессиональное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности:
профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала:
профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация . Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Трудности возникают в связи с отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
1. Анализ ожиданий поступающих на работу. С новичком проводится вводная беседа, в ходе которой выявляются мотивы поступления, ожидания, связанные сданным предприятием, при необходимости выдаются рекомендации кадровой службы по его трудоустройству на конкретное рабочее место, по конкретной специальности.
2. Прием и прогноз стабильности новичка.
3. Введение новичка в коллектив. Представление новичка шефу-наставнику, ритуалы торжественного вручения пропуска и первой зарплаты; посвящение в члены коллектива, встречи с администрацией - пресс-конференция.
4. Контроль адаптации.
5. Ликвидация причин конфликтной ситуации или неудовлетворенности решением проблем адаптантов.
6. Обработка документов, обобщение материалов о ходе адаптации.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени руководителя и сотрудников;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников .
1.3. Система критериев оценки эффективности кадровой стратегии туристического предприятия
Необходимой составляющей кадровой стратегии туристического предприятия является оценка эффективности ее реализации. В связи с этим, проведен анализ методик, используемых в практике отечественных и зарубежных предприятий. На основе систематизации собранного материала была предложена комплексная методика, позволяющая оценить все аспекты эффективности работы кадровой службы отдельного туристического предприятия. Данная методика включает три уровня:
- оценка экономической эффективности расходов на персонал;
- оценка эффективности расходов на реализацию мероприятий в рамках отдельно взятых программ стратегии;
- оценка эффективности работы службы персонала по косвенным социально-экономическим показателям.
Первый уровень оценки позволяет получить общие данные относительно эффективности труда на предприятии, сравнимые с аналогичными показателями прочих предприятий отрасли и ведущих корпораций, выявить основные направления оптимизации работы с персоналом и расходов в данной сфере. Вторая группа показателей позволяет провести факторный анализ отдельных видов расходов и эффективности проведенных мероприятий, что в дальнейшем является основным критерием оптимизации мероприятий реализации кадровой стратегии. Кроме этого, данная группа показателей позволяет выявить динамику трансформации трудового потенциала туристического предприятия и его структуры, а также расходов, понесенных предприятием для достижения этих результатов. Третий уровень оценки позволяет составить представление о работе службы, реализующей кадровую стратегию туристического предприятия на практике.
В рамках каждого из описанных уровней оценки был сформирован перечень показателей и наиболее рациональные способы организации ее проведения. С целью определения эффективности реализации отдельных мероприятий по развитию персонала, была предложена методика, основанная на оценке отклонений значений взаимосвязанных показателей. На основе этого подхода эффективность мероприятия по развитию персонала определяется по следующей формуле (1.1):
(1.1)
где ЭРК – эффективность реализации программы развития персонала;
ИОПП – изменение операционный прибыли туристического предприятия;
ЗРК – затраты на развитие персонала.
Определение затрат на развитие персонала рассчитывается как сумма прямых расходов туристического предприятия на реализацию программы и сокращения объемов производства (в стоимостном выражении), вызванного отвлечением сотрудников от выполнения ими профессиональных обязанностей на время учебы. Определение экономического эффекта от реализации мероприятий по развитию персонала определяется путем расчета финансовых результатов операционной деятельности туристического предприятия и рассчитывается по формуле (1.2):
(1.2)
где ΔВыр – изменение выручки;
ΔЗатр – изменение общих расходов;
i – вид работ, осуществляемых предприятием;
ΔРi – изменение контрактной цены оказания данного вида работ;
ΔQi – изменение количества оказанного вида работ;
ΔФо – изменение фондоотдачи основных средств, задействованных при осуществлении данного вида работ;
Ам - средняя величина амортизации основных средств;
∆ ФОТ – изменение совокупного фонда оплаты труда работников туристического предприятия;
ΔПобс – умещение потерь оборотных средств;
ΔУР – сокращение управленческих расходов.
Изменение операционной прибыли можно подсчитать и на основе косвенных показателей при помощи формулы (1.3):
(1.3)
где: ΔМРi – изменение маржинального дохода от осуществления данного вида работ.
Применение предложенного методического подхода позволит туристического предприятиям не только оценивать эффективность программы развития персонала, но и определять экономическую целесообразность реализации мероприятий в рамках прочих целевых программ.
Цели кадровых стратегий аналогичны для всех коммерческих предприятий – это реализация общих стратегий развития в условиях трансформации внешней среды, обеспечение эффективного использования трудового потенциала и принципа социальной ответственности руководителя. В то же самое время масштабность задач, количество мероприятий по реализации кадровой стратегии, размер необходимых для реализации финансовых ресурсов будут значительно отличаться в зависимости от характеристик туристического предприятия. Доминирующими из них являются размер организации и ее специализация на рынке. Проведенный анализ позволил выявить типовые содержания элементов кадровых стратегий малых, средних и крупных предприятий, а также компаний специализирующихся на производственной деятельности и оказании услуг.
Разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений. Он требует анализа конкурентной среды, рынка труда специальностей, задействованных в процессе хозяйствования туристического предприятия и внутренней среды туристического предприятия, а также определения параметров трудового потенциала туристического предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития туристического предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии. В то же самое время эффективность ее дальнейшей реализации определяется учетом полученных данных на нижестоящих ступенях стратегического планирования.
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:
Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.
Использование целевых программ в практической организации управления персоналом позволяет обеспечить преемственность и целостность всей системы стратегического управления, соответствие мероприятий отдельных направлений управления персоналом задачам кадровой стратегии. Каждая программа закрепляет правила организации деятельности в определенном направлении и задачи кадровой стратегии, которые должны быть решены в процессе ее реализации. Приложения к программам определяют состав мероприятий, сроки их проведения, бюджеты и ответственных исполнителей. Основными направлениями реализации кадровой стратегии являются: анализ текущей величины трудового потенциала туристического предприятия, управление движением персонала, реализация профессиональных и творческих способностей работников туристического предприятия и развитие персонала.
Похожие рефераты:
- Кадровая политика туристического предприятия в современных условиях
Под кадровой политикой понимается комплексный подход к работе с персоналом туристического предприятия, состоящий из определенного набора элементов, соответствующих различным стадиям работы с кадрам...- Кадровая политика
Политика организации - система в целом, и, по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэконо-мической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая орга...- Кадровая политика организации
Под кадровой политикой дошкольного образовательного учреждения понимается генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке цел...- Повышение конкурентоспособности предприятия в современных условиях
Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. Необходимо собрать как можно больше информации о состоянии внутренней среды конкурента, его рынках и ...- Кадровая политика как социальная система управления людьми
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно в...
|
Дипломные работы 
